（注：此文为集团董事局主席竺韵德在集团2022年度工作会议上所作的重要讲话。）
俄乌战争、新冠疫情、全球经济大衰退、欧美与中国脱钩等，2022年中国面临着改革开放四十多年来最为恶劣的政治经济环境。
“一年三百六十日,风刀霜剑严相逼”，恶劣的环境让人倍觉寒冷，甚至让人感觉窒息。
未来的世界充满巨大的不确定性。我们韵升如何去赢得未来？
今年的年会，我想与大家一起讨论关于“未来”的问题。
正如迈克尔·麦昆在《未来已来：大变局时代发展指南》一书中所言：未来是无法预测的，基于过去或基于现在都无法预测未来。
在迈向一片未知的世界里，我们韵升如何去赢得未来，看来，我们唯能做的就是如何励精图治、积蓄能力，为明天而养精蓄锐。惟有如此，我们才有资本去掌控未来。
不幸的是，在当前的这场疫情肆虐中，最终采用躺平来听天由命的不少。
1665年伦敦曾爆发鼠疫，这场瘟疫造成了四分之一的英国人死亡。
牛顿就读的剑桥大学三一学院也因此被关闭，牛顿只得休学回家，家中的庄园也随之息业。
22岁的牛顿憋在家里，开始研究微积分并发现了万有引力。
两年后，牛顿回到了剑桥大学发表了大量著名的论文，并只用了半年的时间就成为三一学院的院士，两年后又成为了一名终生教授。
丘吉尔曾经指出，“不要浪费一场危机”。
当今，我们无疑是处在一场历史性的危机中，但我们不能被危机所击垮，我们要在危机中去洞察和把握新的机会。因为，疫情终将会过去。我们要为严冬后的春天，去作好耕耘的准备。
首先，是心理的准备。俞敏洪在他的最新著作《在岁月中远行》中就写到：“环境始终在变，心境却属于自己”。
“在外部变化偏离我们以往的轨道、当事物更迭的节奏变得飞快时，我们更应该安静下来，在不确定的时代寻找属于自己的那份确定。”
我们如何以内心的确定来应对外部环境的不确定，对我们韵升这家公司来说，应该从管理、人才、科技与文化这样四个方面去做好准备。
我们要在这四个方面努力打造出确定性，从而让韵升得以在这个不确定的世界笃定前行。
一、以管理的确定性来应对结果的不确定性
面对种种不可预计的“黑天鹅”、“灰犀牛”，有的企业能够快速反应，灵活应变；有的企业却毫无招架之力，悄无声息被大浪淹没。
究其根源，正如麦肯锡《超越绩效》一书中指出：组织健康比业绩更重要，因为健康的组织可以比对手更快地调整和自我进化。
此次疫情对企业是一次反思、调整与升级的机会。每个企业都需要通过管理创新来提高自身的韧性。
对我们韵升来说，无论是集团总部还是下属子公司，从组织架构到管控模式、制度流程都需要进行一次管理的升级。
这场管理升级的本质，就是要用规则的确定性来应对结果的不确定性。我们无法预知未来的结果是什么，但如果能通过管理变革，在内部建立一套明确的规则和方法，企业的发展就不会混乱。
管理也是决策。在这样一场管理升级中，最重要的是完善决策机制、改进决策行为、提升决策能力。
决策是基于方案。如果能提前设计好各种预案，面对不同的情况都有不同的方案，那么我们就能坦然面对各种不确定性。
面对未来，我们首先在管理上需要补课，特别是补上现代化管理这一课。只有建立起真正现代化的企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的成功也才能从偶然走向必然。
二、以团队的确定性来应对个体的不确定性
由美国陆军四星上将斯坦利·麦克里斯特尔撰写的《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书明确提出，不确定性是包括企业在内的所有组织在当今面对的最重大的挑战之一。
而麦克里斯特尔将军开出的药方，是为整个团队“赋能”。也就是把组织重新布局以应对未知的世界，特别是建立灵活的由很多小团队构成的组织，以确保组织的敏捷性和灵活性。
面向未来，韵升一定要加强管理团队的能力建设，尤其要加强领导班子及骨干队伍的建设，对有活力、有使命感、责任感、做出贡献的人员要小步快走，加快培养与提拔。
要想跑得快、全靠车头带。每个干部都是一节火车头，韵升就是要通过干部队伍建设，让大大小小的火车头来带动企业往前走。
德鲁克在《已经发生的未来》一书中提出了“职业管理者”的这一概念，他指出，“管理者就是依靠管理能力来获得他的职业地位”。我们韵升除了培养各个领域，尤其是技术领域的专家外，还要培养与引进具有专业知识的“职业管理者”。
韵升只有建立了自己的“职业管理者”队伍，并通过对这支队伍整体的激活与赋能，才能应对种种的不确定。
管理者也是决策者。但任何个体的决策都可能犯错，任何人也不可能保证自己每次的决策都是最优决策。如果我们建立一支有水平的决策队伍，发挥集体智慧，群策群力，就可以减少决策的失误及防范决策的风险。
三、以科技的确定性来应对人员的不确定性
加里·哈默在《竞争大未来》一书中，首次提出了“核心竞争力”这个概念，并强调“核心竞争力就是打开未来之门的钥匙”。
这是因为“公司不仅仅是一群产品或服务的组合，而且也是很多能力的集合体”，企业和企业之间的竞争其本质就是围绕能力的一场竞争，尤其是围绕核心竞争力的竞争。
韵升是一家崇尚技术创新的制造业企业，我们一定要加强提升技术创新与开发新装备、新产品的能力，这是我们打造核心竞争力的基础。
面对疫情这尤为重要，未来我们将会面对一波又一波的疫情，努力提高自动化水平，减少对人工的依赖，这是我们必须要做出的一个转变。
股份公司新能源事业部2022年产能提升明显，但人员几乎与上年持平，这主要得益于自动化的提升，使得效率大幅度提高，产品的品质也大幅度提升。
智能化、自动化设备的导入，是一个长期的、必须的工作。设备是稳定可靠的，受到不可控因素的干扰少。在这个不确定的时代，我们必须以这样的技术确定性来应对人员的不确定性。
管理者的能力要依靠内部培养，但技术能力的提升却可以通过并购而来。今天我们正处在一个技术融合的时代，我们可以通过并购来获取新技术，或与我们现有的技术相融合而产生更大的发展机会。
日本电产被誉为日本“并购之王”，在过去的38年时间里，实施了68起的并购。据该公司介绍：“日本电产从早期开始便将并购战略作为企业成长的原动力。企业并购的目的，就是要通过‘购买时间’来拓展技术和销售之路。”韵升同样需要通过并购来节约我们获得技术和发展技术的时间。
面向未来，韵升要高度重视收购兼并，但必须要遵循、符合三大原则。一是技术必须要符合时代发展且处于领先水平；二是企业规模、体量不可大，但发展前景不能小；三是企业的团队文化与韵升文化要相容。
最后一点特别重要，多项研究报告指出：70%并购案的失败，源于双方的企业文化无法融合。所以我特别强调，并购双方一定要文化相容。
四、以文化的确定性来应对竞争的不确定性
我们要赢得未来，在外部环境如此恶劣的时期，加强企业文化建设将显得尤为重要与迫切。
我们必须明白，企业之间的竞争貌似产品竞争，实则是人才竞争，而人才竞争背后却是文化的竞争。
企业竞争说到底是文化竞争，大到国家、民族也是如此。
特别是对韵升来说，我们一直非常重视企业文化建设。从韵升文化1.0到2.0到3.0，我们潜心打造企业文化建设已经超过了20年。
对企业文化这样的重视与坚持，也让韵升在这个不确定的时代，拥有了最为确定的一个竞争力，那就是来自企业文化的核心竞争力。
我们在去年正式提出了3.0韵升文化。在找不到更好的落地方法之际，我们采用了讲故事的形式来推动文化建设。
大家用行为、用事实，生动地阐述了公司文化的内涵。用这种方法来推动文化建设效果较好，但由于要求高，所以参与人数较少，为此，影响力不够大。
今年我们要努力寻求更接地气的文化建设方案、方法，把文化建设工作真正地发动起来，努力发挥文化的作用，让大家都愿意积极参与这项活动，也在这样的活动中实现自身和企业的竞争力提升。
同志们，今天我与大家做的是一场关于“未来”的报告。前面关于未来的四大建议，并不是我们如何去赢得未来的全部答案，更不是唯一的内容。
我只是想给大家提供一些选项，帮助各位去打开思路，从而去发挥自己的聪明才智与能动性，努力去寻找更多的选项，这才是本文之目标。
让我们一起为韵升的未来、也为各位的未来去创造更多的可能。
面对如此不确定的外部环境，我们更需要大家以高昂的斗志、饱满的精神，砥砺奋进、笃定前行。
为此，我想把苏东坡那首《定风波》中最有名的一段话送给大家，也以此作为我今年与大家交流的结语：
“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生。”
谢谢大家！
