会议的前中后
日期:2025/3/6
新年伊始，本人参加了几家下属公司的月度例会，但全让人感觉会议的效果不太好，收效甚小。一言以蔽之：乏善可陈。
从某个角度看，会议的质量好坏，确实可以真实反映出一个组织管理水平的高低优劣。
有的公司一上来就由总经理作月度工作总结及布置下月任务，然后各部门及分管领导依次汇报。试问，当公司一把手已经作完所谓的工作总结后，那让各部门及分管领导还能讲些什么？这种本末倒置的会议流程难道不正反映了管理逻辑的混乱，导致了会议必将流于形式。
有的公司汇报内容冗长空洞，部门的汇报与分管领导的报告内容高度重叠，总经理也缺乏应有的总结与归纳，自然使得会议的结果不了了之，会议纪要也就无从撰写。
由此看来，会前的准备不够，会中未能按规范的要求作好汇报，会后更没有按照会上提出的要求进行切实有效的整改等，如此会风不纠，必然沿袭成了一种徒有形式无用的摆设！
去年10月集团公司修订并更新了《会议管理制度》，制度开宗明义地提出了开会的要求，并规范、统一了会议格式与会议纪要的模板。但从实际效果看来，对于如何开会，公司上下仍然普遍存在“二张皮”，存在各管各等的弊端。
我们的会议务必要秉持“高效、务实、简约”的原则，要让会议成为解决问题的“金钥匙”。
既然会议的本质是为解决问题，那么与会的各部门理应成为“问题发现者”，要用数据、实例来说话；分管领导作为“战略解码者”，要跳出部门的局限性，从整体方面提出各种解决方案；总经理作为“决策定音者”，要将问题清单转化为可执行可提升的行动纲领。这种"自下而上再自上而下"的双向互动流程，让与会者如同亲临战场清晰听到一线的隆隆“炮声”，更能让高层迅速作出决断，及时发布行动纲领，从而周而复始地实现了公司战略与执行的高度协同。
为此，我们务必要在会前、会中与会后的三个环节下足功夫。
我们常说“文章在题外，会议在会外”，这充分说明了会前的充分准备是实现良好会议效果的关键所在。
召开例会或专题会议，我们要从会议的各项准备入手，要采用统一的高质量模板。要用结构化的框架来阐述会议的相关内容，要用精炼的文字来避免冗长的表述、空洞的讨论。总而言之，要努力使用好管理工具来提高会议的质量与效率。
会议的资料一定要提前发放给与会人员，各分管领导及主要负责人在会前要做好“三问预审”——问目的、问准备及问议程。
会议组织者需充分梳理好会议议题，会前须预先准备好会议纪要中约70%的基本内容。
会中要像“棘轮”运转一样始终朝着一个方向旋转并达成共识，切不可像“滑轮”一样前后打滑，总无定论。
会议的组织者更要严格防止会议跑题，要始终紧扣主题不放松，一有跑题即纠正。若跑题内容十分重要自当别论，则应及时宣布召开专题会议并明确由谁负责主持召开。
会后的落实工作是鉴别会议成效与否的唯一标准。会议纪要中的每一事项必须明确责任人及完成的时间节点〔含验收标准〕，从而确保会议的决定可追踪，可评估，并可在下次会议上可“复盘”，以此对照上月记要内容逐项销项，未成事项要升级为专项工作并重点督促跟进，对多次未能按时完成的责任人进行问责，直至调整职务或免职。
我们提倡 “让数据说话、用案例佐证”的表达方式，对“大概”“可能”“差不多”等模糊表述的虚词举出黄牌；我们反对用说一些似乎永不出错的废话、套话、大话的这种表达方式来解决问题的不良会风。
总之，观察一个企业的管理水平，可以从开会的质量来作出判断，从会前、会中、会后的三个阶段来展开，从而就不难看出这家企业的管理水平了。
其实，这样的方法在《韵升管理原则》中早有明确的阐述，当初我们对《韵升管理原则》进行反复的讨论、修改时，保留下来的最重要的管理原则中，其中有一条是“会议应简短有效，会前要准备，会中不跑题，会后要跟踪，PDCA不能忘”，这里所蕴含的议事秘诀：“短胜于长，行胜于言”。也与我们所提倡的会议的“前中后”管理理念如出一辙。
现在我们的会议管理尚未体现上述的管理原则，也反映出韵升文化的落地还顽固存在着“二张皮”的现象与本质。仅举一例，《韵升管理原则》及韵升文化3.0，从提出到现在已经有四年的时间，但韵升官网上的企业文化至今仍是韵升文化2.0的版本！窥一斑而知全豹。这也说明公司的文化实际上并没有认真切实的落地。当然这是另外的一个问题，这里不作展开，但希望予以重视。
企业管理的诸多原则也可以适用于会议的管理。例如，著名的PDCA原则，就是会前要做好P（计划）、会中要有效的执行（D）、会后要做好检查（C）与处理（A）。
PDCA既是流程也是循环。我们以这样的循环召开会议，也以这样的循环不断推进管理，更以这样的循环不断地解决问题。
总而言之，我们惟以长期坚持视触叩听，才能以崭新的面貌阔步前进，从而努力铸成大业。
