竺韵德
一、韵升20年历程的回顾总结
继往开来，站在下一个二十年征程的起点上，系统地总结韵升创业、发展过程中积累的历史经验，具有十分重要的现实指导意义。
1．追求人生价值是韵升创业、发展的精神之源
没有对人生价值的不懈追求，没有目标长远的战略眼光，就没有韵升创立与发展历程中一次次的奋力跨越。
1991年，本人毅然放弃旧体制的铁饭碗，背负30多万元债务研制八音琴机芯，就是为了实现自身的价值与理想。回首二十年，这段经历证明，理想、信念和目标决定了我们人生的高度和价值，我对此感触至深。
经营企业，不仅要有追求人生价值的激情，有远大的抱负，还必须对所处产业有深刻理解和前瞻判断。在八音琴业务取得成功后，我们相继决策、投资了稀土永磁材料、电机及伺服控制等产业。
2．技术创新是韵升创业、发展的永恒主题
技术创新是韵升的生命力所在。韵升自创建伊始，就是一个以技术创新为鲜明特色的企业。在这二十年里，我们敢为人先、攻坚克难，经历了无数次失败，终于掌握了八音琴柔性自动装配线、全自动调频机、高性能烧结稀土永磁材料加工装备与工艺技术、环锭紧密集聚纺系统、乾浩纺等重大关键技术，为公司参与激烈的市场竞争提供了强有力的竞争利器。
韵升不仅重视原创性的技术研发，同时也竭力保护公司的知识产权。为保护专利权，自1993年始，公司与国内侵权企业展开了一场殊死抗争，并在1997底取得了决定性的胜利；与日本三协公司的“八年抗战”，也终于在2000年落下帷幕，以宁波韵升上市、日本三协公司破产被兼并、退出股市而告终。
3．人才梯队建设是韵升持续发展的基本保障
缺乏优秀人才的企业，必将在市场竞争和角逐中败落，更谈不上成就卓越的企业。在韵升的成功经验中，我们始终视人才为公司最核心的资源要素。有了人才，没有资金可以吸引资金，没有技术可以自主研发，没有市场可以开拓市场。公司始终坚持德才兼备的用人原则，抱着求才、爱才、惜才、用才和育才之心，努力营造宽松和谐的用人环境，坚持把素质好、有工作激情的人用到重要的岗位上，为各单位培养、配备善于经营和管理的干部队伍。
4．机制和体制创新是韵升持续发展的基本动力
为实现超常规发展，公司高度重视创新激励的机制，让干部员工在努力工作的同时，分享企业发展的成果。1992年，公司实现销售收入590万元、利润62万元。当年年底，我就提出“128计划”的奋斗目标，即：用5年时间，实现销售收入1亿元、净利2千万元，员工人均年收入达到8千元。当时，工厂占地不到一亩，人均月工资只有60多元，该计划意味着员工收入要增长10倍以上。
在一片疑虑声中，公司狠抓技改和新产品开发，经过1000多天夜以继日的不懈努力，我们在1995底就提前2年实现了“128”计划，员工人均收入达到了8000多元。
在体制创新方面，1994年的股份制改造，为公司发展奠定了体制和机制基础。2004年，原精机公司改组成韵升控股集团有限公司，使公司成为符合现代企业管理要求的集团型企业，为韵升取得更大发展搭建了组织构架的平台。
5．资本运作和国际化是韵升发展壮大的重要途径
创业至今，公司都重视运用资本运作手段寻求产业扩张，实现跨越式发展：
1995年到1997年，公司先后收购、兼并了三家国企，既为政府分忧，又迅速积聚了经营资源，实现了低成本的快速扩张；
1995年，公司首次走出国门，在美国投资成立了韵升美国公司，迈出了国际化经营的第一步；
2000年，经过不懈努力，股份公司在上交所成功上市，为公司规范化运作创造了条件；
2009年，公司收购日兴电机，在国际化运作方面踏上了新的征程。
6．坚守“麦田”是韵升健康发展的不变选择
公司上市后，面对国内不规范的市场环境、各种投机性机会的诱惑，我们始终矢志不渝地坚守制造业的方向不动摇，拒绝进入不符合公司文化和发展战略的房地产等行业，并逐步确立了“立足新材料、新能源与机电一体化产业，致力于发展节能高效的绿色产品”的企业使命。
没有坚守就没有自我，没有坚韧就没有成功。韵升每一项重大科技成果的取得，都离不开坚韧不拔的进取精神。以调频机为例，我们通过整整6年的潜心研发，终于自主研制了八音琴行业的“原子弹”。在研制业界称之为皇冠上“钻石”的VCM磁钢时，公司断然拒绝德国著名企业“送技术、保市场”的诱人条件，毅然走上自主开发之路。期间，耗资亿元而挫折不断，但我们始终没有放弃必胜的信念，咬紧牙关坚持4年，终于“本科”毕业，开创了公司磁性材料产业的新局面。可以说，没有这种执着，就跨不过创业和发展过程中一道道的坎，也就成就不了今天的韵升磁业。
7．企业文化建设是韵升基业常青的根本保证
韵升对价值的追求，决定了公司企业文化的独特内涵。经过近二十年的积累、提炼和升华，公司确立了新的企业文化体系。新企业文化继承了公司创业历程中形成的敢为人先、严谨务实、心态平和等文化内涵，也借鉴了国际先进的文化理念。公司新企业文化的提出，将为韵升建设成一家百年企业、实现公司的基业常青，奠定卓越的思想理念基础。
二、下一个20年：实现从优秀到卓越的跨越
韵升经过二十年的市场洗礼，已成长为一家优秀的企业，但离卓越的公司尚有较大的差距。为了实现公司的基业常青，我们必须努力实现从优秀到卓越的跨越。今天，我们提出如何成就一家卓越的企业，则是因为今天的韵升已过青葱之年，正面临从优秀到卓越的重大的转折。
“优秀”与“卓越”是两个含义不同的概念。前者对应的是“一流”，而后者对应的则是“伟大”。
管理学家吉姆·柯林斯有一本经典的著作《从优秀到卓越》，专门研究优秀企业应该如何实现向卓越企业的转化，此书很值得我们学习。这本书一开篇就告诫我们，优秀企业并不必然成为卓越的企业。我们韵升如果只是依靠过去取得的成功经验，则根本无法成就卓越的企业。这本书还常常被翻译成《从A到A+》，这从另一个角度揭示我们，卓越是在优秀的基础上增加新的内涵，成就卓越并不意味着摒弃过去曾帮助我们成为优秀企业的那些经验和做法。韵升20年的发展，为未来的成就卓越之路打下了扎实的基础，也积累了丰富的经验。所以，实现跨越并非推倒重来，不仅要继承，更要创新。
公司要实现从优秀到卓越的跨越，将有赖于卓越的理念、卓越的人才和卓越的行为三大要素与环节，三者密不可分、相互依存，需要三个环节的共同作用。另一方面则是突出三者都是立足于“卓越”，有着统一的内涵。
1、卓越的理念
现代管理学之父德鲁克讲过，“企业以其价值观为成长边界”。其含义是说，企业是价值观的集合体。现在的企业竞争，无论是生产、管理，还是营销、研发，相互之间最多也就是20％、30％的差距；而只有理念，才可以把企业拉开本质上的差距，以此来分出平庸、优秀和卓越。
也有另一种的说法：当今世界大致有三类企业，一类是制造驱动的企业，人被机器绑架，并最终被它们替代；一类是营销驱动的企业，人被欲望绑架，并最终让自己迷失方向；还有一类是价值观或者说情感驱动的企业，在这里，人们会被梦想所激越和愉悦。前面两类的企业，只能属于平庸的企业，而只有第三类企业，才是优秀乃至卓越的企业。这是因为企业感受到“文化”的力量，懂得运用理念去激发行为。
优秀公司和卓越公司都强调“企业文化”，但是，卓越的公司则有以下的三个特点：
第一：卓越的公司往往有一条简单的理念，并被人们所熟记。
3M公司的“创新为本”、谷歌公司的“永不作恶”，本田汽车则有一条著名的“三喜欢”原则，强调产品一定要让造车者（员工）喜欢，卖车者（经销商）喜欢，购车者（顾客）喜欢。正是这样的理念推动了本田汽车在全球市场的巨大成功。
《财富》杂志在本田调研时发现：本田汽车的某个工人每晚下班回家时，只要看到本田的车子，都会不由自主地把车上的尘埃擦去，因为他们无法容忍本田有一丁点的缺陷。管理学大师托马斯·彼得斯在《追求卓越》一书中，对此特别评论道：“这件事情为什么那么重要？因为卓越的表现，往往关系着人们是否受到单纯的价值观所驱动。”
第二：卓越公司的理念往往并不局限于产品经营的范畴，而是强调自己的行为要给社会带来积极的影响。卓越的企业都会充分地认识到，它们经营的并不仅仅是一个生产产品的企业，而是从事着一项对社会有着积极影响的事业。南怀瑾说：“你们现在工商业做得好，或者是官做得大，这都不是事业，而是一份职业。什么叫做事业？‘举而措之天下之民，谓之事业。’一个人一辈子，做一项对国家民族、对整个的社会有贡献的事，这才算是事业。”
惠普公司是我一直推崇的卓越企业。该公司的联合创始人威廉·休利特说过，“回顾一生的辛劳，我最自豪的可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”所以，真正的卓越企业一定要让自身的企业文化包含着社会责任的因素，同时，努力让自己的行为能够对整个社会产生积极的影响。
第三：卓越公司的理念并不一成不变，文化要与时俱进。
最具代表性的案例是IBM。IBM公司的理念最初是在1962年正式提出的：“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。这三条理念支撑着IBM成为美国当时最卓越的企业。但是在90年代时，由于未能成功应对从昂贵的大型机到包括个人电脑在内的“分布式”计算系统的转型，IBM一度面临崩溃的境地。1993年郭士纳出任CEO后，他将IBM的理念修正为“胜利、执行、团队合作”，进而引领公司走出困境。2003年，随着IBM将自己的业务定义为提供服务，而不是仅仅出售硬件，此时IBM的价值观再次修正为“创新为要、成就客户、诚信负责”，最终打造出一个百年IT企业、始终基业常青的经典传奇。
20年前，我们创办韵升的时候，就秉承着一个朴素的理想：“填补国内空白、实现人生价值”。为此，我们先提出“发展关键的产品，成为发展的关键”的企业理念，不断开发出八音琴、稀土永磁材料等产品。随着企业不断发展、壮大，公司又提出“为社会创造财富、为股东创造价值、为人才提供舞台、为客户提供服务”等企业理念，推动着韵升成为一家规范的上市公司。
20年来，公司不断地建设着企业文化，也正是希望以梦想和价值观去激励我们的干部员工。现在，我们与时俱进地提出公司新企业文化，强调“立足新材料、新能源与机电一体化产业，致力于发展节能高效的绿色产品”，要求“做一个受社会尊重的人、建一家受社会尊重的企业”等，这既是顺应时代发展和环境变化的要求，更是因应韵升发展的历史逻辑、实现从优秀走向卓越的必然要求。
2、卓越的人才
优秀的人才造就优秀的企业，卓越的人才造就卓越的企业。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出，企业要实现从优秀到卓越的跨越，需要公司的经理人也同样实现从优秀到卓越的跨越。
为此，他把企业的经理人分成五级，认为能够引领企业从优秀走向卓越的是第5级经理人，其定义是将个人谦逊的品质和职业化的意志相结合，建立持续的卓越业绩。这类经理人最重要的特征是懂得抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第5级经理人不是没有自我或自身的利益，而他们的雄心壮志都是将公司的利益永远放在第一位，个个胸怀大志，而不是首先考虑自我或自身的利益。
第5级的经理人就是我们所需要的卓越的管理者。我曾经在《懂管理与善管理》一文中提到，优秀管理者必须能掌握交流的艺术、必须能掌握欣赏的艺术、必须能掌握激励的艺术，这样的管理者才具备了成为领导者的素质和能力。而卓越的管理者他们自身就是实践公司卓越理念的楷模，是一群将公司的利益永远放在第一位，为实现理念、为追求人生价值而奋斗终身的人。
在从优秀到卓越的过程中，我们首先需要高层管理团队中有这样一群卓越的人，因为公司需要他们来确定标准、确立榜样。也只有他们这么做，我们才能吸引同样卓越的人才。
波音公司前任CEO在谈他为什么会去波音工作时说过这样一段话：“波音公司总是面向明天。要达成这一点，惟有依靠生活、呼吸、吃饭和睡觉都念念不忘自己所作所为的人。（我有幸）和一大群知识丰富、热心奉献、吃饭和睡觉都念念不忘航空事业的人成为同事。人类的目标应该是有机会达成更大的成就，做出更大的服务；人生所能提供的最大乐趣，是参与一种艰苦和有重大建设性任务而带来的满足。”
这位CEO当初之所以愿意加入波音公司，无疑是受到波音公司内部那群追求卓越的人才的吸引。对韵升来说，我们的任务并不仅仅是从外面吸引卓越的人才，更是要在内部培养更多的、更卓越的人才。之所以提出这个命题，是因为企业存在的目的，并非仅仅在经营产品，而是沉淀着一种思想与文化，培养、成就着卓越的人才。
德鲁克说过，“企业的目的是使人们做不寻常的事，这是检验卓越企业的标准”。所以，卓越的管理者更重要的任务应当是懂得运用公司卓越的理念去激励员工，从而让员工成就卓越。
日本SONY公司创始人盛田昭夫就讲：“最成功的企业管理者并不是紧盯着部属，不断地下达大大小小指令的经理，而是那些只给部属概括性的方针，培养部属的信心，帮助他们圆满完成工作的领导者。”可见，卓越的管理者应当懂得指导员工如何卓越地完成工作。
韵升的企业精神是“让我们每一天都在有价值中度过”，就是希望员工能觉得自己在韵升的工作有意义、有价值，因此把普通的工作变得不再普通，也让普通的人最终成为卓越的人。这是检验韵升能否成为卓越的标准之一，也是韵升存在的意义和价值之
一。卓越的管理者应该致力于在员工中倡导这样的企业精神，并以此调动员工的积极性。
管理学家玛格丽特·赫夫曼指出，“最近有关幸福的研究报告表明，最幸福的人往往不是最富有的人，而是那些有理想、有目标，努力参与去实现伟大的、富有意义事业的人们”。韵升的企业愿景是“做行业领袖”，这就为全体干部员工提出了一个卓越的奋斗目标，一个值得参与的、有意义的伟大事业。卓越的管理者应该致力于让这个企业目标成为每位干部员工的奋斗目标，并以此激发干部员工的创造力。
卓越管理者的任务还不仅于此，其更重要的工作是懂得培养接班人，让公司卓越的人才队伍不断壮大。
《从优秀到卓越》一书中写到：卓越的经理人具有一项关键品质，那就是公司的利益永远是第一位的，公司的成功高于个人的财富和名誉。他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成功。哪怕后来的员工很多都不知道，没有他们过去的努力，就没有公司今天的成功，他们也乐此不疲。
正如一位卓越的经理人说过的那样：“希望有一天我能站在自家的阳台上，看着世界上最卓越的公司说：‘我曾在那儿工作过。’”与此相反，普通公司乃至一些优秀企业的领导恰往往更多关心的是自己的地位与名誉，因此，不能使公司在下一代领导人手中持续地保持成功。由此可见，假如在你离开后公司便分崩离析，这又怎能证明你的卓越品质呢？”
为此，在从优秀到卓越的转变中，韵升需要加强团队的梯队建设，特别是要高度重视对年轻人的培养与锻炼。事实上，这正是卓越公司在对待“卓越的人才”上的常用做法。
吉姆·柯林斯在他的另一本管理学名著《基业常青》中写到：“卓越公司从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过作为对照的那些优秀企业”。
在人才培养领域最为著名的宝洁公司，正是依靠不断培养管理人才，使管理层的传承永不中断，从而使公司基业长青。宝洁一贯的目标是从最底层到最高管理层，都“拥有两、三个能力相同，可以承担更上一层职责的人”。宝洁公司的CEO专门阐述说：“我们培养未来管理人才的工作……年复一年地进行，不论景气好坏。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”
总之，在培养卓越的人才的道路上，公司的高层责任至为重大。这一点正如德鲁克所说，“一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，也因此必须从事为未来、特别是未来的高层管理培养人力资源的工作。”
韵升要从优秀走向卓越，需要高层中有那么一群卓越的人才，以他们自身的卓越去吸引更多卓越的人才，去培养更多、更卓越的人才。
3、卓越的行为
有了卓越的理念、卓越的人才，要成就卓越的企业，还需要有卓越的行为。卓越的目标只有依靠卓越的行为才能实现。
下面我针对其中三种重要的行为做一辨析，讨论什么样的行为才是“卓越的行为”。
第一：就企业的经营行为来说，无论是产品开发还是项目投资，都必须与企业所宣贯的理念相一致。因为当卓越的员工一旦认同了企业的理念，就一定会把企业的事业视为自己的生命，也自然不会允许自己所追求的事业受到任何亵渎。
波音公司对人才的吸引，是因为该公司一直追求成为航空业先驱——追求制造大型、快速、先进、性能更好的飞机，追求开拓航空科技的新领域。在这样的理念指引之下，波音公司应该始终站在空运行业的最前列，从而波音公司决定研制747飞机，甚至都没有去认真预测这个项目的投资回报率。“因为我们是波音公司”，基于这样一个理念，对卓越公司来说，其业务是多元化还是专业化并非核心的问题，关键的是所有的经营与投资必须是基于自己的卓越理念，违背这种理念的经营与投资就一定不可能让其成为卓越的企业。
第二：就企业的管理行为来说，平庸企业的管理都是人治式的管理，即使有一些管理制度，往往也无章法可言，根本无法实现科学、有效的管理。优秀企业会对制度进行系统设计，建立完备的、覆盖企业各项职能的管理流程和制度，而卓越的企业更是重视建立一套有效的激励与约束机制，让干部员工自觉地按企业的发展目标去作不懈的努力。
运用激励与约束机制，其中更应强调正向激励的作用。心理学家斯金纳最重要的研究成果就是发现正面和负面激励（特别是惩罚的威胁）在改变行为上的不同作用。简而言之，负面激励会令人改变行为，但往往是以难以预测、不具理想的方式在进行；而正面的激励也会让人改变行为，但它通常是朝着理想的方向在发展。正面的激励可以激发员工的内在动力，从而产生持久的承诺，因为人们在判断工作本身值得去做的情况下，才会真正地、积极地、全身心地投入。
卓越的企业更多的是以工作本身的价值来激发干部员工的内在动力。托马斯·彼得斯在《追求卓越》一书中写到：“几乎所有的卓越企业都秉持少数几个关键性的价值取向，然后赋予员工相当大的自主空间，只要是能配合这些价值取向的计划，都可以放手去做——找出自己的方法，自行完成任务、实现目标。”
要成就卓越，就必须学会“激励”。卓越的企业，有很多激励方式都值得我们韵升在实现跨越的行动中认真学习、参考与借鉴。
第三：就企业的创新行为而言，优秀的企业都拥有负责技术创新的管理部门，偶尔也有一些创新的产品面世，而卓越的企业，则将整个公司都成为一支创新的团队，处处都是培养创新人才、激发创新点子的沃土。
卓越公司之所以这么做，是因为他们非常清楚创新成功的概率很低，对此，必须要以更大规模的创新来获取更大可能的成功。
3M公司的总裁谈及创新经验时说到：“因为创新成功的概率大约是1/20，所以管理层应该批准足够多的创新方案和给予创新足够长的时间”。
韵升要成为卓越企业，同样必须给予创新以系统的支持和全面的鼓励，要鼓励所有的干部员工都参与到创新的行动中来。为此，我们还需要在企业文化上营造一种宽容失败的氛围。
创新就必然会有失败，不敢冒险则不会有成功；创新的风险固然高，不敢创新的风险则更高。正如爱默生电器公司的总裁所言，“要有承担失败的能力，除非你肯接受错误，否则你不可能有任何创新、突破”。
我们要培养卓越的人才，就必须要鼓励创新。如果我们的制度或举措对此不加鼓励，那显然不能说我们有卓越的理念，也无法造就卓越的人才，更不能成就卓越的企业。
经过二十年的成长与发展，我们韵升已经成为了一家优秀的企业。今天，我们提出实现从优秀到卓越的跨越，就是基于这二十年的积淀。现在我们有了卓越的理念，再通过不断培养卓越的人才、坚持卓越的行动，我们韵升就一定可以成为一家卓越的企业。
二十年是一个既充满回忆、也充满希望的时间段。经过二十年的改革开放，在上世纪末，中国经济实现了GDP翻两番的战略目标。当时，人民日报就此发表了评论员文章《再干一个20年》，文中写道：“一个国家的发展道路是漫长的，但紧要处往往只有几步。本世纪头20年，则是一个必须紧紧抓住并且可以大有作为的重要战略机遇期”。对我们韵升来说，能否实现基业常青，能否成就卓越企业，紧要之处往往也只有那么几步。现在，我们就站在这样的一个重要历史关口。我愿意引用该文的最后一句话，作为本文的结束语，并与公司全体同仁共勉：“携起手，肩并肩，同心干，再干一个20年！”，让我们为共同实现人生的最大价值，为成就卓越的企业而努力奋斗！
（注：本文根据作者的工作报告整理而成，以加深读者的理解。）
