在公司新的企业文化中，我们响亮、明确地提出了“做行业领袖”的这一“企业愿景”。
“愿景”是个舶来词，“愿景”也是个古老的词汇，在《圣经》中曾出现过“没有愿景，民就放肆”的警世格言。其含义是说，民众所认定的高尚而可能达到的生活目标，将可以把大家团结起来，群策群力，勇往直前，不达目的绝不罢休。
正是由于“愿景”具有这样的作用，现代企业管理思想中非常强调“企业愿景”的确立。现代管理学之父--彼得·德鲁克先生在《管理：任务、责任和实践》一书中明确指出，“企业愿景”乃是“企业文化”的关键所在。他这样写道：“任何企业都应当有一项简单、清楚和统一的目标；它的使命必须足够清楚和足够宏大，从而能够为其成员创造出一个愿景。目标必须清晰、公开并且反复强调。我们经常听到人们谈论‘企业文化’，它的真正含义就是对企业的共同目标和共同价值的承诺。离开这种承诺也就不会有所谓的企业体，剩下的只能是一群乌合之众。经理的工作就是深思熟虑、设立和证明这些目标、价值和任务。”
公司致力于打造企业和员工的“命运共同体”，并在“新企业文化”中给出了我们对共同目标和共同价值的承诺。在前面几期的“思絮”中，我所讲的都是“共同价值”（核心价值观和企业精神），今天，我将阐述“企业愿景”这一“共同目标”。
（一）企业为什么需要愿景？
在本文的开头已经提到了“愿景”的作用，但我认为，对“企业为什么需要愿景”这个问题，还需要从以下三个方面作进一步的认识与理解。
第一，“企业愿景”可以产生一种“方向感”。发明“核心竞争力”的普拉哈拉德和哈默尔教授在《哈佛商业评论》上发表过一篇叫做《战略意图》的著名文章，文中写道：“过去20年中达到世界顶尖级地位的公司最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。但是，他们通过企业获得的全面成功使人着迷，并在10到20年的占据世界领先地位的探索中保持了这个谜。我们将这一令人着迷的事物定义为‘战略意图’”。
在一个伟大公司的“战略意图”中，最为重要的就是企业的宏伟愿景。“企业愿景”作为企业需要在未来较长时期内努力实现的宏大远景目标，它作用于组织的时间是相当长的，现有能力与资源对之而言远远不够。这就迫使企业变得更加具有创造力。它需要最大限度地利用和分配自身有限的资源，最大限度地积累和创造资源，最大限度地借用和融合外部资源。也正是企业现有资源与企业未来目标的不相称，使得企业的发展有了方向感，即如何去不断地弥补两者之间的差距。
第二，“企业愿景”可以产生一种“激发感”。“企业愿景”是企业渴望去完成、创造、并需要重大改变才能获取的东西，其作用正是要去激发变革与进步。我在《人生之旅，如何不虚此行——关于韵升“企业精神”的认知》一文中曾经提到，“变革中最大的阻力乃是习惯的阻力。”，事实上，一个能吸引人们的“企业愿景”提出，将有助于打破人们固有的“习惯”。
“组织心理学”权威贝克哈德教授提出过一个改变人的方程式，其含义是，当一个人对现状的不满意，加上对未来愿景的期许，再加上一些清晰的步驟启动，其结果，若大于个人维持现状的惯性，则真正的变革就可以发生。
倡导“变革”的美国总统奥巴马在就职演说中同样讲到，“有人质疑我们的企图心规模，暗示说我们的体系无法承受太多的变革计划。这些人的记性不好。因为他们忘记了这个国家已经完成的成就——当创造力朝同一个目标发展，不受约束的男男女女可以完成何等成就。”可见，有效的变革首先需要的正是宏伟的愿景或者说是共同的目标。
第三，“企业愿景”可以产生一种“归属感”。波音公司前任CEO在谈他到公司工作的目标时曾经说过这样一段话：“波音公司总是面向明天。要达成这一点，惟有依靠生活、呼吸、吃饭和睡觉都念念不忘自己所作所为的人······（我有幸）和一大群知识丰富、热心奉献、吃饭和睡觉都念念不忘航空事业的人成为同事······人类的目标应该是有机会达成更大的成就，做出更大的服务；人生所能提供的最大乐趣，是参与一种艰苦和有重大建设性任务而带来的满足。”
伟大的公司都是由杰出的人才所构成，也只有以伟大的愿景才能吸引杰出的人才。
愿景的作用无疑是巨大的。但是，我们看到很多人也在高谈阔论“企业愿景”或者“个人理想”，但结果往往是很多理想最终沦为“空想”。究其根源，不外乎两个方面，一是理想的提出并没有经过深思熟虑；二是提出理想以后并没有朝着这个目标去努力。
有鉴于此，我将阐述公司提出“做行业领袖”这一“企业愿景”的豫由及如何循序渐进地去实现这样的“宏伟理想”。
（二）公司愿景的提出
“企业愿景”作为企业文化中的核心概念，将与核心价值观、企业使命、企业精神等结合在一起，相互作用并共同指导企业的经营管理。也正因如此，“企业愿景”和一般的“理想”不同，它有着特殊的特征和内涵。我们在确定“企业愿景”的时候，正是基于它的如下四个核心内涵，我们最终提出了要“做行业领袖”的远大目标。
第一，企业愿景首先是一种“雄心”。前面已经指出，“企业愿景”往往都是超越企业现有资源和能力的。例如，花旗银行在1915年制定的远大目标是：成为世界上服务最好和最大的金融机构。波音公司在1950年制定的远大目标是：成为全球最大的商用机制造商并把世界带到喷气机时代。对于这样的“企业愿景”，小心谨慎的人或许会觉得“不合理”；但是追求进步的人则说：“我们相信自己可以做到”。需要强调的是，这样的目标虽有“好高骛远”之感，但并非“海市蜃楼”；它仅仅是“雄心”，而绝非“幻想”，虽然是十分遥远，但却是经过努力一定可以达到的远方。
在确定公司“企业愿景”的时候，我们同样希望表达出这样的“雄心”；而最终决定“做行业领袖”，也正是给自己定了一个“好高骛远”的目标。今天的韵升除了八音琴以外，其他业务都还远远谈不上行业领袖，但我们还是提出这样的“愿景”，就是希望它能成为一个值得所有干部员工用整个身心去追求的目标，成为一个值得我们公司及下属企业用全部力量去达到的目标。我相信，只有具有了这种信念，我们就可以根据这一目标去设计若干任务、阶段，从而朝着这一宏大目标去努力。待到了目标实现的那一天，我们将会为自己在当时就有这样的雄心而自豪！
第二，这样的“雄心”必须简单而动人。“好高骛远”的目标作为众志成城的重心，一定要简单明确、铿锵有力、动人心弦。它是有形而高度集中的东西，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家就能即刻了解。惟其如此，方可激发所有人的力量，创造惊人的团队精神。
微软的愿景是“让全世界每台电脑都运行着我们的软件”，耐克的目标则是“打败阿迪达斯”。它们都是如此简单而动人，恰如一道明显的终点线，激励着全体干部员工向前努力冲刺。
在我的记忆中，我记得我们的经营管理团队在讨论韵升愿景时，大家还提出了诸如“成为行业领袖”、“争做行业领袖”等等表达方式，但最终我们决定采用“做行业领袖”这五个字。这是因为它清晰明确、掷地有声，好似一种嘹亮的冲锋号。
第三，这种“雄心”对企业的发展具有明确的指引。“企业愿景”应该要有一种“发现的功能”，也就是让大家可以从中发现企业的价值取向、经营重点乃至努力方向等。
我们在讨论韵升“企业愿景”的过程中，最初考虑是“做中国制造业的单打冠军”，而最终确立为“做行业领袖”。这并非是简单的文字游戏，其体现的正是韵升的价值取向，反映的是韵升的核心价值观。
我们之所以不谈“冠军”，是因为它更多的是代表了一个数量或经济的概念，并没有价值的取向。
在某个行业内“销量第一”，或者在某种产业中的“利润第一”，这并非是我们追求的全部目标，因为这样的冠军并非会被社会所尊重。“领袖”这个词却不一样，它所表达的是一种“表率”的含义，展现的是一种综合的素质，强调的是与整个行业的关系（而且是一种积极、主动、正面的关系）。当我们做到了“行业领袖”，也必将成为一个“被社会所尊重的企业”。“做行业领袖”这个“企业愿景”，为我们的企业指明了一条清晰的发展方向、前进之路，这是一条与核心价值观相一致、满足“受社会尊重的企业的标准”发展的要求。
第四，“企业愿景”不是分析而获，而是创造所得。大家一定会发现，我们这个“做行业领袖”的企业愿景，在形成的过程中并没有经过所谓科学分析、专家咨询、详细论证、严谨测算等。这是因为真正的“企业愿景”并非靠专家、靠分析而得出的。咨询师、分析家们总是以现有的条件为基础，并试图成为历史的整理者，却不可能成为未来的发明者。
人们可以用可行性分析来评价他人的梦想，但一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，就会使我们守旧不前——分析只能预测未来,却不能创造未来。简单的、生动的未来目标，一定是创造出来的。我有幸与公司的经营管理团队在一起，经过反复讨论，碰撞出科学、理性的思想火花，最终创造出了公司的“企业愿景”，但是，这个“未来”在目前还绝大部分地只停留在纸面上、口头中。我期待着能与公司所有的干部员工一起共同努力，去创造这个美好的未来！
（三）如何实现韵升的“企业愿景”
公司的“企业愿景”是企业和个人的“共同目标”，是员工、干部和高管的“共同目标”。要实现这样的“共同目标”，需要公司和个人一起努力，也需要员工、干部和高管同心同德励精图治。
对公司来说，首先需要做的是通过各种方式，对愿景进行反复强调、解释，使之深入人心。
法国作家圣·爱克苏贝里说过，“如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴望！”为此，向干部员工不断地强调、激发“企业愿景”，就是要不断地唤起干部员工对“辽阔大海”的渴望，从而不断激发出超我的动力与激情。
同时，公司还需要根据企业愿景，在公司发展战略的管理中不断设置新的挑战目标。“企业愿景”往往是需要10到20年才能实现的目标，在这一过程中，我们还需要设计1年、3年、5年等阶段性（但同样具有挑战性）的目标。
另外，公司还需要建立基于这些目标实现的考核与激励机制，用以追踪、考核及激励。总之，公司发展战略的管理目的应该是，让公司的每一个干部员工都要面对不同时期、不同内涵要求的挑战，并能分享相关的成果。
为此，真正的目标管理应该是寻求企业目标与个人目标相结合，而一旦找到了这样一个目标，我们的每个干部员工就进入了一个自我激励和自我管理之状态，也就是说，真正的“目标管理”就是“自我管理”。
基于这样的“目标管理”理念和伴随着“企业愿景”的提出，公司将强调如下两种的沟通方式：
一种方式是下行沟通，关键是将“企业愿景”向干部员工反复强调、解释，让“企业愿景”同时成为每个干部员工的“个人理想”；
另一种方式是上行沟通，这意味着公司将从企业内部，从干部员工中不断获取新的创意，不断汲取大家的智慧，以最终实现我们共同的目标。
在这样的目标管理之下，公司的干部员工也将不再满足于仅仅去符合“三字经”中提出的那些标准，而是将对自己提出更高的目标与要求，或者说为个人设立更为远大的奋斗目标，而这些的目标也都围绕着“做行业领袖”的愿景而一一展开，从而也伴随着个人目标的最大实现。
在《解读韵升文化“三字经”》一文中，我已经对员工、干部和高管的标准作了较为全面的阐述。文章指出，对“员工标准”来说，强调的是一种认真的工作态度与严谨的工作作风；而对那些“自我管理”的员工来说，则更将展现出追求卓越的决心和行动。美国前总统西奥多·罗斯福有句名言，“尝试伟大的事情，赢取光荣的胜利，即使遭遇失败，也远胜过与既不享受多少东西、也不承受多少痛苦的可怜虫为伍，因为他们活在不知战胜和败退为何物的灰色朦胧地带。”平凡的岗位，也可以创造奇迹，我们韵升的员工应该积极“尝试伟大的事情，争取光荣的胜利”，这将使自己富有价值，受到尊重。
对“干部标准”来说，“三字经”强调的是专业的素质与操守，其中专业素质包括“精业务”、“懂管理”、“擅创新”和“勇开拓”等。韵升能否成为行业领袖，有赖于能否建立这样一批专业的干部队伍。有个故事，有人问三个石匠在干什么：第一个石匠答道，“我在谋生”；第二个石匠手不停锤地说，“我在干整个国家最出色的石匠活”；第三个石匠目光炯炯、仰望天空，说“我在建造一座大教堂。”韵升要想“做行业领袖”，则需要更多的、随时不忘自己的目标是“建造一座教堂”的专业干部，而并非成为“一个最出色的石匠”。
对“高管人员标准”来说，“三字经”强调的是独特的气质与理念，比如“修德行”、“淡虚名”、“尚气节”、“存傲骨”等。而对“自我管理”的韵升高管来说，则更应展现出一个领袖的风范。美国前总统理查德·尼克松在《领导者》一书中写道：“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要有站在高山之巅极目远眺的能力。”我们这些善于“布全局”、“谋长远”的高管，要不断修炼自己成为韵升及下属企业的领袖，从而带领韵升及下属企业最终成为行业的领袖。
从现在开始，公司致力于“做行业领袖”，这是韵升的“企业愿景”，也是韵升全体干部员工的“共同愿景”。在走向这个伟大目标的道路上，我们要志存高远，同时要脚踏实地，循序渐进。
正如《道德经》所言，“天下大事、必作于细；天下难事、必作于易”，我愿以此与诸君共勉！
（2010年6月）
