我曾在三季度工作会议上提出，要在四季度着力做好制订三年中期规划的工作。这项工作意义重大，任务艰巨，因此有必要借“思絮”这个平台，将会上未尽之意作一展开，以冀引起公司上下的重视。
有句老话叫“凡事预则立，不预则废”。“预”就含有规划的意思。大至一个国家，小至一家企业，都需对未来方向制定决策，并实施这些决策，才能获得正确、健康的发展。战略规划就是这些决策的支撑与导引。
我们有些子公司在短期计划上的执行、完成方面虽然比较好，但是中期规划的制订与指引仍然缺失，从而导致心中无数、方向不明，身陷“红海”、不知自拔，注重眼前、透支未来等瓶颈现象的凸现。
对此，我们务需引起高度重视。而做好这项重要工作正是解决上述问题的关键所在。
如果我们在史海上遨游一番或在现实中略作扫描，就不难找到这方面的正反个案。诸葛亮多年苦心孤诣准备后提出的“隆中对”，就是蜀国日后“三分天下得其一”的战略规划。虞洽卿早年上书慈禧，提出创办本土金融、扶持民族实业的主张，也可看作是其生涯中倾力实施的商业发展规划。他先后创建了四明银行、宁绍轮船公司及上海交易所，从而奠定了“宁波帮领袖”的地位。而反观现时曾名噪一时却很快销声匿迹的一些企业，大都与他们毫无规划意识，在经营上随意布局、信手下子密切相关。
前事不忘，后事之师。回顾韵升走过的道路，我们是在这方面吸收了许多经验，借鉴了许多教训，才不致于在发展路上走进与战略目标相悖的岔路。譬如，我们曾主动放弃过杭州湾大桥投资，也不愿跻身于浮躁、混沌的房地产开发“热潮”之中，就是为了“咬定青山”，“守望麦田”。
须强调的是，当前做好三年规划的制订工作，首先要在战略层面上予以固化。各子公司不仅要在存量上做专做精，有所突破，有所创新，更要大胆解放思想，敢于在“增量”上寻找“蓝海”。这就要求子公司根据各自实际，开展深入的市场调研，进行科学的趋势分析。在制订规划中要抓住关键，突出重点，做到“有所为有所不为”，要体现较强的前瞻性。从而使公司产业发展与世界技术发展趋势相一致，以此拉大与竞争对手的距离。总部除了加强对子公司规划制订的指导外，更要根据不断变化的外部形势，重新审视原有的发展思路，有所调整，有所拓展，重点要做好新产业开发的大文章，充分体现与时俱进的特征，增强核心竞争力。
其次，要在政策层面上予以强化。各子公司的总经理是中长期规划的主要制订者、实施者与责任者。规划制订、实施的成败得失与他们有直接的关系。为了纠正以往时有发生的“透支”行为，减少博弈成分，稳定经营班子至关重要。特别是总经理一级，尽可能少调整。如果确因工作需要在公司内部调任，则要将原岗业绩与新岗业绩一并考核，而且“老账”要占相当的比例。如此，方能增加子公司规划与其个人职业生涯的关联度，进一步激发他们的主观能动作用。
再次，要在操作层面上予以细化。一是子公司一把手在制订规划时要亲自动手，并且自始自终负责到底。不要找种种理由请人代劳，让自己做甩手掌柜。二是各级干部要广泛参与，使之在最大程度上达成共识，加大规划实施的动力与可操作性，避免让规划沦为少数人玩的文字游戏。三是保质保量，限期完成。不要使规划变成胡子工程，最后不了了之。四是规划要富有新意，各具特色。不要变成大而不当、大同小异的“普通话”。
就像写文章一样，制订三年规划就是在为公司今后发展“谋篇布局”。做好这门新功课，是规划顺利实施的开端。我们做好了这项工作，就能使月度、季度以及年度的工作在战略规划的导引下，更加有序地衔接起来，更加有效地展开，再经过滚动补充与调整，从而实现中长期规划与年度计划的良性互动。现在，韵升的“立意”已基本确立了，如果加上“谋篇布局”进一步到位，那么，写好未来战略实施的宏文也就有了可靠的保证。
（2009年11月）
